社内ベンチャーとは、ベンチャー企業を社内から生み出す取り組みのことです。
社内で公募を募り、応募されたものから企業にとって将来性のあるものを選び、経済支援やノウハウを提供するのが一般的です。
そんな社内ベンチャーですが、失敗事例が多いとも言われており、不安を感じる方も多いのではないでしょうか？
社内ベンチャーのメリット・デメリットを把握することはもちろん重要ですが、一番重要なのは社内ベンチャーに対して、【情熱】や【必死さ】を持つことです。そこで今回は、社内ベンチャーを成功させるためのポイントをおさえて解説していくので、ぜひ参考にしてみて下さい。
目次
1.そもそも社内ベンチャーとはなにか？
1-1.社内ベンチャーの意味と目的
1-2.重要性の根拠となるデータ
1-3.社内ベンチャー発足の仕方
2.結論：どんな企業（人）がこの制度を利用すべきなのか？
3.社内ベンチャーのメリット・デメリット
3-1.当事者のメリット
3-2.当事者のデメリット
3-3.企業側のメリット
3-4.企業側のデメリット
4.抑えておきたい大事な事
4-1.イノベーションのジレンマ
4-2.小さくても会社としての機能を自分たちですべて持つ
5.成功事例
6.まとめ
1.そもそも社内ベンチャーとはなにか？
もちろん、情熱を持っているだけで成功するわけではなく、社内ベンチャーについて詳しく知っておくことも重要です。
そこで改めて、社内ベンチャーとは何なのかをご説明します。
1-1.社内ベンチャーの意味と目的
・社内ベンチャーの意味
まず、ベンチャー企業とは、高度な知識や技術を駆使し、革命的な経営を展開する中小企業のことです。
そして、社内ベンチャーとは、ベンチャー企業を社内から生み出そうというものなのです。
社内ベンチャーは、社内で公募を募り、応募されたものから企業にとって将来性があるものを選び、経済支援などを行ないます。
・社内ベンチャーの目的
社内ベンチャーの目的はいくつかあります。
なかでも「新規事業による利益」「資産の有効活用」「人材育成」「ポジティブな企業文化の醸成」を挙げることができます。
〈新規事業による利益〉
企業は営利団体であり、利益を求めるのが一般的です。
社内ベンチャーにも利益は求められるものであり、新規事業による利益が社内ベンチャーの目的となっているのです。
〈資産の有効活用〉
企業にある人材や資源、ノウハウなどの資産は、有効活用しなければ意味がありません。
資産を有効活用することによって、企業の利益につながるのです。
そして、社内ベンチャーは、資産を有効活用することができる手段のひとつであり、社内ベンチャーの目的でもあるのです。
〈人材育成〉
社内ベンチャーの目的には、人材育成も含まれています。
企業にとって人材育成は課題のひとつです。
人材育成をすることができなければ、企業は成長することができません。
そこで、社内ベンチャーで様々な経験を積ませることで、人材育成につなげることができるのです。
〈ポジティブな企業文化を育てる〉
社内ベンチャーの制度が整っているというだけで、挑戦的な企業というイメージになります。
また、社員も社内ベンチャー企業があることにより、ポジティブ思考につながり、ポジティブな企業文化を育てる事につながります。
・社内ベンチャーが重要とわかるデータ
経済産業省による「新規事業に関する調査 報告書（2010年）」では、コーポレートベンチャリング（＝社内外のベンチャー企業活用）を重視している国内の大企業・中堅企業のうち、6割以上が社内ベンチャーをコーポレートベンチャリングの手法として重視していると回答しています。
引用：経済産業省「新規事業創出に関する調査 報告書（2010年）」
http://www.meti.go.jp/policy/newbusiness/h22fyshinkijigyousoushutu.pdf
さらに、平成24年度総合調査研究（新規事業創出支援に関する実態調査）では、国内の主要証券取引所の上場企業と大事業を中心に社内ベンチャーの取組みについてアンケート調査しており、新事業提案制度・社内ベンチャー制度の実施状況は、「制度はないが、関心はある」が最も多く6割弱となっています。
引用：平成24年度総合調査研究（新事業創出支援に関する実態調査）
www.meti.go.jp/meti_lib/report/2013fy/E003177.pdf
これらのデータから、コーポレートベンチャリングを重視している企業からは、社内ベンチャーは重視されており、大企業の6割弱が、「社内ベンチャー制度はないものの関心はある」という事がわかります。
1-3.社内ベンチャー発足の仕方
社内ベンチャーの発足の仕方は、、「トップダウン型」と「ボトムアップ型」の2つに分かれます。
・トップダウン型
社内ベンチャーの立ち上げの際には、経営者の指示によるトップダウンで発足するケースがあります。
このケースの多くが、トップがテーマを設定し、メンバーはそのテーマに応じたビジネスモデルを構築していくことになります。
トップダウン型のポイントは、現場や市場のニーズとかけ離れたものにならないことです。
そのためにも、メンバー間のコミュニケーションや情報の共有などが大切となります。
・ボトムアップ型
社内ベンチャー制度が整っている企業では、ボトムアップ型で社内ベンチャーが発足するケースも多くあります。
事業のテーマを社内公募し、社内ベンチャーに興味のある社員がプランを提出したり、プレゼンしたりするのです。
そして、将来性があるものや企業にとって有益になりそうなものを選び、社内ベンチャーとして事業化するのです。
2.結論：どんな企業（人）がこの制度を利用すべきなのか？
社内ベンチャーは「新しい事業を成し遂げたいという情熱がある企業（人）」が社内ベンチャーを利用するべきです。
情熱がなければ、社内ベンチャーで成功するのは難しく、失敗に終わってしまうことが多いです。
なぜ社内ベンチャーは情熱を必要にしているのかご説明しましょう。
・情熱がないと失敗する理由…
その理由は甘えによるものです。
基本的に社内ベンチャーは、スタートアップ企業に比べてリスクが低いです。
親会社の資金や知名度を受けることができる社内ベンチャーと自身の資産や信用が無い状態から始めるスタートアップ企業ではリスクのレベルが大きく違います。
そこで生まれてくる差が、事業にかける熱量であり、情熱なのです。
スタートアップ企業はリスクを背負っている分、情熱をもって事業にトライすることでしょう。
そんなスタートアップ企業とも戦わないといけない社内ベンチャーですから、成功するためには、スタートアップ企業と同じような情熱が必要なのです。
・「Soup Stock Tokyo」の成功からみる情熱の大切さ！
（参考：https://journal.rikunabi.com/p/career/23047.html）
社内ベンチャーに情熱が大切な理由は、「Soup Stock Tokyo」の成功事例からわかります。
Soup Stock Tokyoは、遠山正道氏により三菱商事初の社内ベンチャー「株式会社スマイルズ」で成功させました。
遠山氏は日本ケンタッキー・フライド・チキン（KFC）へ出向している際に、Soup Stock TOKYOをオープンさせ、出向終了とともに事業を持ち帰って社内ベンチャー第1号として、「株式会社スマイルズ」を設立させました。
設立から8年後、MBOにより株式100％を取得し、三菱商事を退社して独立しています。
遠山氏が独立した理由は、親会社や株主からの要望を無くすためです。
業績が伸び悩むと親会社や株主は利益を求めてくるのは当然のことです。
しかし、それでは自分たちが求めていることはできません。
そこで遠山氏は、独立して自分ちが求めており、お客様に共感してもらえる姿を考えます。
そして、利益を生むことは大事だけど、「ホッとひと息つける空間」という価値を失えば、共感は生まれないとの結論に至ったのです。
この「価値を守りながら利益を生んでいく」という情熱がSoup Stock TOKYOの成功につながっているのです。
3.社内ベンチャーのメリット・デメリット
社内ベンチャーのメリット・デメリットは、当事者側・企業側どちらにもあるものです。
そこで、それぞれの立場におけるメリット・デメリットを紹介していきます。
3-1.当事者のメリット
〈必要な資本・人材が用意されている〉
社内ベンチャーを行う当事者のメリットとしては、経営に必要な資本・人材が用意されているという事がが挙げられます。
親会社が経営に必要な資本・人材を用意してくれるため、事業のスタート段階で大きなアドバンテージがあり、メリットとなっているのです。
〈企業から給与〉
社内ベンチャーは、基本的に企業に属しています。
そのため、企業から給与をもらいながら社内ベンチャーを運営していくことになります。
一定の給与があるため、社内ベンチャーの運営に行き詰まったとしても生活に困ることはないのは大きなメリットです。
〈親会社の知名度〉
社内ベンチャーのメリットとしては、親会社の知名度を利用することができることです。
一般的な社内ベンチャーに比べた場合、社内ベンチャーは親会社があるため信用されやすい傾向があります。
信用が得やすいので仕事が取れやすく、広告費なども安価で済ませることができるなどのメリットがあるのです。
【成功事例】
〈リクルート（スタディサプリ）〉
（参考：https://style.nikkei.com/article/DGXMZO20731950U7A900C1000000?page=3）
上記の「スタディサプリ」という事業から、社内ベンチャーのメリットがよくわかります。
スタディサプリとはオンライン学習サービスであり、月額980円で有名予備校の講師の授業を視聴することができ、着々と会員数を増やしており成功している事業です。
スタディサプリの仕掛人である山口文洋氏は以下のように語っています。
「リクルートをやめて、スタートアップでスタディサプリのような事業をやらないのですか、とよくいわれます。しかし、私は考えていないですね。大きな企業だったから、資源や人材を投じて長期的な計画を立て、海外の展開も狙う大きなビジネスをつくれたと思います。」（引用：https://style.nikkei.com/article/DGXMZO20731950U7A900C1000000?page=3）
この発言から、スタディサプリの成功は親会社であるリクルートの、豊富な資本・人材があったからこそ出来たものだと考えられます。
〈ディー・エヌ・エー（SHOWROOM）〉
（参考：https://industry-co-creation.com/management/14498）
ディー・エヌ・エーの社内ベンチャーであるSHOWROOMの事例も参考になります。
SHOWROOMとは、スマートフォンやPCからライブ配信や視聴をすることができるストリーミングサービスのことです。
前田裕二氏が2013年にディー・エヌ・エーの事業として設立し、2015年に会社分割によってSHOWROOM株式会社として独立しています。
その前田裕二氏は、「新規事業の立ち上げプロデューサー対談」において以下のような発言をしているのです。
「いりいろありましたが、結果、（DeNAの）中で立ち上げてよかったと思っています。まず何よりよかったことは、DeNAのリソースを、使い尽くせたことです。別会社になって、今は中にいた時にない苦しみがあるんですよ」
（引用：https://industry-co-creation.com/management/14498）
この発言からも、DeNAという親会社の経営資源を使えたことに、感謝していることがよくわかります。
3-2.当事者のデメリット
社内ベンチャーの当事者側のデメリットとしては、事業への熱量が不足しやすいことが挙げられます。
一般的なベンチャー企業に比べれば、社内ベンチャーはリスクが低いです。
企業に属し、給料が支給されるため、事業にかける情熱や思いが不足しやすい環境です。
また、社内ベンチャーだと意思決定に時間がかかることもデメリットとなります。
社内ベンチャーだと親会社や株主がいるため、意思決定に時間がかかります。
フットワークの軽さがベンチャーのメリットですが、社内ベンチャーだと意思決定のスピードを上げることが難しいです。
3-3.企業側のメリット
〈新規事業への進出〉
社内ベンチャーにより、企業は新規事業に進出することができるメリットがあります。
企業として成長するためには、新規事業を開拓することも重要です。
そこで、社内ベンチャーを利用することにより、新しい事業へ参入する道を模索することができるのです。
〈新たな収益源〉
新規事業への参入にプラスして、新しい収益源も企業にとってはメリットになります。
社内ベンチャーが成功すれば、新規事業の参入だけでなく、新しい収益源を獲得することができるのです。
〈ポジティブな企業文化が育つ〉
社内ベンチャーの制度を整えることで、チャレンジ精神を持つことができ、社内ベンチャーに関わっていない社員にも刺激を与えることができるのです。
〈人材育成〉
社内ベンチャーを通し、社員は様々な経験をすることができます。
もちろん、社内ベンチャーで成功するのが一番ですが、失敗したとしても社内ベンチャーを通した経験は、人材育成につながるのです。
3-4.企業側のデメリット
社内ベンチャーの企業側のデメリットは、まずリソースが割かれることです。
リソースとは経営資源のことであり、新規事業を立ち上げるとなると人材・資金が必要になります。
さらに、失敗した場合のリスクもデメリットとして挙げることができます。
社内ベンチャーは失敗事例も多く、投資した資金が損になる可能性があるのです。
4.抑えておきたい重要ポイント2点
4-1.イノベーションのジレンマ
社内ベンチャーに失敗事例が多い理由として挙げられるのが「イノベーションのジレンマ」です。
イノベーションのジレンマとは、既存事業に固執することです。
その結果、他の新企業などとの競争スピードに勝つことができず、シェアを失うという結果を招いてしまいます。
社内ベンチャーも組織の一端であることから、既存事業に引っ張られやすい傾向があり、イノベーションのジレンマに陥り、社内ベンチャーが失敗に終わることがあるのです。
このことから、社内ベンチャーを起こす際には、既存事業にとらわれないことが大事なのです。
4-2.小さくても会社としての機能を自分たちですべて持つ
社内ベンチャーを成功させるためには、小さくても会社としての機能を自分たちですべて持つことが重要です。
そもそも、社内ベンチャーは新規事業を創り出すことであり、新しいビジネスモデルを創り出すことでもあるのです。
そのため、既存事業と同じオペレーションや評価基準では上手くいきません。
そこで、社内ベンチャーは、小さくても会社としての機能を自分たちですべて持つことがポイントになってくるのです。
ここで言う会社としての機能とは、評価を含めた人事権や法務・財務を整えることを指しています。
それらを与え、会社としての機能をすべて持つことで、既存事業のやり方に囚われず、新しいビジネスモデルを創り出すことができ、成功しやすくなるのです。
5.成功事例
ここからは、社内ベンチャーの成功事例を紹介していきます。
どんな社内ベンチャー制度を整えているのか、そしてどんな経緯で社内ベンチャーを立ち上げたのか見ていきます。
ぜひ、社内ベンチャー制度を導入する際には、参考にしてみて下さい。
・サイバーエージェント（アメブロ）
（参考：https://kigyotv.jp/news/special103/）
「アメブロ」や「グラブルファンタジー」などで有名なサイバーエージェントは、多くの社内ベンチャーを採用しています。新卒入社後間もない新人を社長に起用するなど、積極的に社内ベンチャーを活用しています。
（参考：https://www.cyberagent.co.jp/way/features/list/contents_type=718）
これは、社内ベンチャーにより、「忍耐力」や「チーム作り」を経験・学ぶことが社員に求められている為です。
このことから、サイバーエージェントはトップダウン型の社内ベンチャーと言えます。
サイバーエージェントの社内ベンチャーとして有名なのは、ゲームアプリを開発する株式会社Cygamesです。
・リクルートホールディングス
（参考：https://ring.recruit.co.jp/）
リクルートホールディングスは、新規事業提案制度が整っており、ボトムアップ型の社内ベンチャーを立ち上げやすい環境となっています。
新規事業提案制度は1982年に「RING」としてスタートし、2018年には「Ring」としてリニューアルされています。
（引用：Ring https://ring.recruit.co.jp/）
この制度は、リクルートの従業員なら誰でも参加可能であり、新規事業を提案・実現することができるのです。
最終審査を通過すれば、事業化を検討化する権利を得ることができ、事業開発を行います。
この新規事業提案制度を通して、「ゼクシィ」や「スタディサプリ」などを生み出しており、リクルートホールディングスは社内ベンチャーを成功させているのです。
・博報堂DYホールディングス
（参考：http://hdy-adventure.com/02/）
広告代理店として有名な博報堂DYホールディングスも、ボトムアップ型の社内ベンチャーを立ち上げることができる制度を整えています。
博報堂は、AD+VENTURE（アドベンチャー）という社内公募型ビジネス提案・育成制度を2010年にスタートさせました。
AD+VENTUREとは、グループ55社から新規ビジネスアイディアを募集・審査・育成・事業化を図る制度です。
このAD+VENTUREにより、ニュースサイト「しらべぇ」を運営する株式会社NWESYや日本最大級のハワイ通販サイト「マハロモール」を運営する株式会社マハロネットワークスなどが生まれています。
（引用：AD+VENTURE｜博報堂DYホールディングス http://hdy-adventure.com/public/）
博報堂は、この制度により既存ビジネスにとどまらない新しい創造によるグループの活性化、イノベーション風土の浸透を狙っています。
・Soup Stock Tokyo
（参考：https://journal.rikunabi.com/p/career/23047.html）
スープ専門店のSoup Stock Tokyoは、もともと三菱商事初の社内ベンチャー企業「株式会社スマイルズ」によるお店です。
三菱商事に勤めていた遠山正道氏が日本ケンタッキー・フライド・チキン（KFC）に出向し、そこで得たアイデアからSoup Stock Tokyoは作られたのです。
ちなみに、遠山氏は社内ベンチャー企業である株式会社スマイルズを設立後、MBOによって独立しています。
遠山氏らが独立した理由は、株主や親会社の意向に囚われず、やりたいことを実現するためとのことです。
Soup Stock Tokyoの成功から、やりたいことを実現させるための情熱が大切であることがわかります。
・スポーツクラブルネサンス
（参考：http://www.zakzak.co.jp/economy/ecn-news/news/20130528/ecn1305280709001-n1.htm）
スポーツクラブルネサンスも、社内ベンチャー企業から始まっています。
1979年に創業されたスポーツクラブなのですが、大日本インキ化学（現・DIC）の社内ベンチャーとして誕生したのです。
現会長である斎藤敏一氏が始めたのですが、当初は事業としてではなく、自分たちが楽しむために始めたテニスサークルでした。
その後、斎藤氏の提案により事業として認められることになり、社内ベンチャー企業として設立されたのです。
斎藤氏の考え方としては、「事業は小さく生んで大きく育てろ」とのことです。
もともとサークルであることから「お金を儲けよう」「大きくしよう」などの私欲はなく、だからこその考え方と言えます。
この考えのもと経営を行うことで、小さいリスクでスピーディーに事業展開をすることができ、現在の成功があるのです。
6.まとめ
社内ベンチャーの制度を整えることで、新規事業を開拓して新しい利益をもたらし、社内のモチベーションにもプラスに働かせることができます。
もちろん、失敗する可能性もあり、デメリットがあるのも現実です。
スタートアップのベンチャー企業に引けを取らないよう、会社として社内ベンチャーの制度を導入する際は、情熱を持って事業に取り組める環境を作っていきましょう。
